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    货损率高达70%,无人货架僵持B轮死?
    作者:未知    来源:钛媒体    更新时间:2018-04-10 18:03

      GOGO小超没能撑过这个寒冬,成为无人货架第一个出局者。
     
      “无人货架(的竞争),可能很快在未来的两三个月内收拢到头部的两三家,战争基本上到明年年中就会结束。”2017年底,猩便利联合创始人司江华曾如是预测。
     
      尽管洗牌并没有来得那么快,但从去年夏天赛道狂欢,到第一家创企被淘汰,仅仅半年。这种更迭,比团购、打车、外卖等都更迅猛。
     
      B轮死?
     
      “很多团队都不是很强,也没有太多经验,虽然做的早,但是拿了天使、A轮后资本也不敢再投它。”祥峰投资合伙人赵楠向创头条记者说。
     
      如他所言。2017年年底开始,资本对无人货架的态度开始趋于谨慎,赛道内多数创企迟迟没有融资进展,部分创企开始寻求被头部公司收购的可能性。
     
      不完全统计显示,截至去年夏天,无人货架融资创企超过30家,集中在A轮及天使轮。创头条融资报统计数据显示,从年底至今,新增融资锐减到6家,其中B轮融资3家:每日优鲜便利购1.44亿美金、小e微店2亿人民币、魔盒2500万美金,C轮1家:果小美5000万美金。
     
      B轮,成为2018年无人货架创企的生死线。
     
      没挤上来的,只能寻求收购、战略收缩,或者,被淘汰。
     
      2017年9月28日,果小美和番茄便利正式合并,成为该赛道洗牌第一案。
     
      另一家创企领蛙,则找到了资金尚且充裕的便利蜂,被后者战略控股,成为便利蜂旗下品牌之一。
     
      其余的大多数,则开始战略收缩,以求续命。
     
      七只考拉创始人文朝晖以内部信的方式,坐实了外部裁员的传言:“后续只拓展100人以上的点位。因此,我们的拓展团队的一些同事和部分的运营同事会离开我们。”
     
      A轮融资近亿美金的猩便利,同样被裁员风波席卷。峰值几乎超过2000人的猩便利,目前全国锐减至500人左右,北京只剩下约40人,技术人员几乎全被裁掉。1月10日,北京签单全面停止。补货只补一些优质点位,并且已经停止饮料和生鲜供应,零食品类只剩下辣条、巧克力棒、瓜子仁、坚果、牛肉棒5种。
     
      远在成都的GOGO小超,则连断腕的机会都没有。2月,GOGO小超被曝停运,成为首个倒下的无人货架项目。其门口的公告显示:GOGO小超已经进入项目清算阶段,将在2月5日给出欠薪解决方案。
     
      GOGO小超的遭遇,预示着无人货架赛道洗牌进入新阶段。
     
      被战略拖死,还是被吃垮?
     
      究竟是什么,让突然形成风口的无人货架赛道戛然转向?
     
      创头条(Ctoutiao.com)记者采访中发现,他们中的大多数,都不小心跑进了两个误区。
     
      一个误区是在战略层面上,阶段目标不够聚焦。
     
      目前无人货架创企在战略布局上存在两个方向:一种是单纯布局无人货架,另一种是同时布局无人货架及便利店。
     
      猩便利属于后者。
     
      对此司江华如此解读:“我们的核心策略便利蜂窝的打造,其实是反向拼图的。反向拼图是指我们先用便利架渗透到用户身边,把握用户的需求,反过来再拼店,再拼供应链。”
     
      便利店需要历经选址、装修、处理消防问题等环节,开店时间很长。因此,“同时搞便利店和(无人)货架,比较重,干起来会慢点。(单纯)无人货架的资本杠杆高,干起来猛。”好邻居CEO陶冶告诉创头条记者。
     
      新零售专家张陈勇认为:“两者进展速度不同,很难协调,用便利店做前置仓不好实现。”
     
      据远镜创投创始合伙人杜宇村介绍,国内运营较好的便利店单日销售额在6000-10000元左右,一个无人货架的日销售额大概在50-100元,约100个货架等于1个便利店。按此估算,不考虑点位密度的情况下,假如铺设1万个无人货架,大概需要100个便利店做供应链支撑。
     
      而猩便利官方消息显示,截至2017年11月中旬,猩便利已经开业的便利店共有10家,并有10家新门店正在上海落地。对应其万级的货架点位数,十几家便利店在铺设节奏上差了一截。
     
      “只有10来个便利店,根本不足以做供应链支撑。”赵楠说。
     
      除了协同问题,赵楠认为,同时做便利店和无人货架,还涉及人员投入和资金分配问题。
     
      据了解,单个便利店投入约100万元,猩便利单个货架点位铺设成本在2000元以上,多1个便利店,就可能少了500个货架点位。“早期创业团队战略上还是需要聚焦。”他说。
     
      另一个误区则是,扩张指标单一,这主要体现在战术打法上。
     
      司江华认为,无人货架的第一阶段在于点位之争。“哪一家可以率先达到30万个左右点位的体量,基本上就可以占据绝对优势”。争抢点位,成了无人货架创企的首要共识,在这种背景下,点位数量成为地推人员KPI的首要指标也就顺理成章。因此即便有些点位货损严重,仍有地推人员挤破头皮想要入驻。
     
      对于一些低质量高货损的点位,部分创企会主动撤架,但这样的点位仍可能被对手“购买”走。一些地推会主动找到竞对的地推,希望花钱买下他们淘汰掉的点位,帮助自己完成绩效,快速增长点位的数量。
     
      虽然无人货架创企也会设立类似铺设点位员工数量这样的要求,但在点位数主导的KPI下,其他指标多数成了摆设。在猩便利,地推一个月如果能签31家公司,提成就能拿到3-4万元,利益驱动下,很多地推人员铺的点位没有达到30人公司体量的要求,这种情况在2018年1月之前普遍存在。
     
      打法粗暴,指标单一,为无人货架高货损埋下了伏笔。领蛙投资人蒋海炳透露,规模较大的两家无人货架创企货损率都接近40%,小公司的网点货损甚至达到七成。
     
      “我们吃垮了两家无人货架!”某互联网创企负责人透露,只要公司销售团队回办公室开会,无人货架就几乎被一扫而空。即使货品丢失严重,但仍有一堆无人货架创企希望入驻他们办公室。
     
      这是无人货架疯狂扩张的缩影。
     
      效率,续命的关键点
     
      生死边缘,什么才是无人货架续命的筹码?
     
      “企业竞争的本质就是资金的效率。” 猩便利创始人吕广渝表示。
     
      “(无人货架)拼的是融资能力和烧钱效率。”陶冶告诉创头条记者。
     
      入冬前,资本投资无人货架创企主要还是看团队,赵楠透露,即使果小美的C轮融资,对团队考量仍大于过往运营数据的评估。
     
      而如今则大不一样,围绕点位的运营数据,成为考察资金效率的重点。
     
      “残损率低、流转率高的无人货架相对容易得到后续融资。”英诺天使创始合伙人李竹说。
     
      换句话说,点位必须健康,这种健康不等于盈利,而是可控。“现阶段投资人就是需要你打市场,不是要你盈利。”赵楠表示。
     
      可控,成为抢占市场时的底线。君杰资本创始合伙人高庆一认为,有效规模的快速扩张以及运营能力是关键,包括控制货损率和品类选择。
     
      “有效规模是指产生的规模日后不会被迭代掉。盈亏平衡与否不太重要,(点位)选址的逻辑很重要,需要能发现可控问题,而不是盲目扩大规模,布局很多死子。”高庆一补充道。
     
      货损率太高,成交太少等则是点位被迭代掉的主要因素。倒下的GOGO小超正是栽在不可控上,投放点的错误选择直接导致了货损率过高。
     
      “这是导致该项目失败的外部因素,同时反映出我们内部在市场判断上的失误、业务部署没做到位。”其负责人表示。
     
      越来越多的无人货架创企意识到,点位竞争非常重要,且低质、无效的点位和粗放的运营不会带来企业价值的提升。控股领蛙时,便利蜂官方便对外表示,其点位投放策略一直在持续优化,比如近期投放点位超过半数为100人以上企业,意在提高单点产出、优化物流效率并控制损耗。
     
      “一个货架至少覆盖50个白领,流动性不大、人员稳定的公司是最优选择。”这是果小美铺设无人货架的点位标准。铺设点位后,果小美进行动销、收入、损耗情况实时监测,对于不符合要求的点位实行“新陈代谢”。
     
      果小美官方向创头条记者透露,根据前一轮反馈,他们选取100人以上规模的公司,投放单价成本高一些的冷柜等其他终端产品。“这个阶段开始精细化运营,收割客户三餐习惯、客单信息、购买频率、口味习惯等数据。”
    [我要纠错]    责任编辑:邱路 
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